Näkökulma muuttuvaan johtajuuteen; Esihenkilön muutosjoustavan mielenmallin ja valmentajaidentiteetin rakentuminen

Työnantajani WinNovan kanssa tohtoriopintoihin sovittu kolmas opintovapaajakso alkaa nyt marraskuussa. Ensimmäinen oli vuodenvaihteessa 20-21 ja toinen 22-23. Vaikka koko tämän pitkä prosessin ajan tutkimusaihe on pyörinyt mielessä ja osana työtäkin, on opintoihin liittyvään laajaan kirjoitustyöhön ollut hankala keskittyä työn ohessa. Siksi edessä oleva kolmen kuukauden ”kirjoitusvapaa” on innostava ja samalla vähän jännittäväkin: ”Tämän jakson jälkeen pitäisi väitöskirjan olla jo siinä vaiheessa, että sitä kehtaa luetuttaa vähän muillakin.”

Jatkuva osaamisen kehittäminen ja uusiutuminen nousevat toistuvasti esiin organisaatioiden määritellessä niitä kyvykkyyksiä, joita menestyminen omalla toimialalla edellyttää. Puhutaan siis oppimisesta; sekä yksilöiden oppimisesta että organisaation oppimisesta.

Nopeasti muuttuvissa ja usein ennakoimattomissa toimintaympäristöissä toimivien organisaatioiden jatkuvan oppimisen vaatimus asettaa johtamiselle uusia vaatimuksia. Johtamiskäsitysten muutos perinteisestä johtajakeskeisyydestä kohti työyhteisön itseohjautuvuutta (yhteisöohjautuvuutta) ja jaettua johtajuutta on ollut jo pitkään käynnissä, mutta paljon on vielä tehtävää. Omankin kokemukseni mukaan monissa organisaatioissa työyhteisöjen toivotaan kehittyvän kohti itseohjautuvuutta ja ketterää oppimista, mutta käytännössä päädytään usein toteamaan: ”mitä minä sanoin, ei tämä toimi”.

Monien johtamisen suuntausten joukosta olen valinnut omaksi lähtökohdakseni valmentavan johtajuuden, jonka ytimessä on nimenomaan oppimisen johtaminen organisaatiokontekstissa. Väitöstyössäni esitän, että yllä mainitussa johtajuuden muutoksessa keskeistä on prosessin omistajuuden siirtyminen johtajalta yhteisölle. Jos esihenkilön halutaan asettuvan aidosti perinteisestä johtajan roolista valmentajan rooliin, edellyttää se häneltä samanaikaisesti sekä uudenlaisen mielenmallin sisäistämistä johtajuudesta että kykyä aktiivisesti valmentaa työyhteisöä kohti itseohjautuvuutta. Johtajuuden mielenmallin muuttuminen ei siis koske ainoastaan esihenkilöä itseään, vaan myös hänen työyhteisöään ja laajemmin vielä koko organisaation johtamiskulttuuria.

Omassa tutkimuksessani tarkastelen sitä, miten esihenkilön valmentajaidentiteetti rakentuu ja miten sitä voidaan tukea.

Tutkimuksessa tarkastelen johtamisopiskelijoiden ja -valmentajien käsityksiä esihenkilöiden johtajuuden mielenmallien transformaatiosta ja erityisesti valmentajaidentiteetin yhteisöllisestä rakentumisesta, sekä siihen tarvittavasta tuesta. Valmentajuuden rakentumista tarkastelen kolmessa viitekehyksessä: 1) Identiteettiprosessin käynnistävän herätteen (impulse) ja sitä tukevan ulkoisen valmennuksen (empowering) kehys, 2) esihenkilön sisäisen identiteettityön ja oppimisen (identity work & sensemaking) kehys sekä 3) työyhteisön kontekstissa tapahtuvan vuorovaikutteisen tekemällä oppimisen (co-creation) kehys.

Samalla kun prosessin omistajuus siirtyy esihenkilöltä entistä enemmän (kollektiivisesti) työyhteisölle, edellyttää esihenkilön roolin muuttuminen johtajasta valmentajaksi uuden identiteetin rakentumista. Tähän transformaatioon liittyvä syvällinen oppimisprosessi kulkee rinnakkain työyhteisön voimaantumiseen ja organisaatiokulttuurin kehittymiseen liittyvien prosessien kanssa ja edellyttää siksi esihenkilöltä riittävän hyvää pedagogista ymmärrystä valmentajuuden ja itseohjautuvuuden kehittymisestä.

Tutkimuksessa ammatillinen identiteetti ja sen rakentuminen nähdään sosiaalisena konstruktiona, jossa dialogisuudella on keskeinen merkitys. Kolmeen edellä mainittuun viitekehykseen dialogisuus voidaan liittää

1. valmentavan dialogin muodossa. Valmentava dialogi tukee esihenkilön identiteettiprosessia nostamalla esiin uusia näkökulmia ja auttamalla haastamaan omia mielenmalleja (synnyttämällä tarpeen uudelleenidentifioitumiseen) sekä voimaannuttamalla kriittiseen reflektioon (tukemalla uuden identiteetin säilyttämistä).
2. sisäisen dialogin muodossa. Sisäinen identiteettityö ja sensemaking vaativat jatkuvaa dialogista identiteettineuvottelua sekä ympäristön että omien mielen mallien välillä.
3. työyhteisön dialogin muodossa. Johtajuus, kuten sen kehittyminenkin, tapahtuu aina työyhteisön kontekstissa. Rakentaessaan yhteisöllisesti omaa valmentajaidentiteettiään esihenkilön on käytävä dialogia sekä johdettavan työyhteisönsä, kollegojensa että ylemmän johdon kanssa, pyrkimyksenään luoda yhteinen ymmärrys uudenlaisesta johtajuudesta ja siihen liittyvästä esihenkilön uudesta roolista.

Koska uuden identiteetin rakentumiseen sisältyvä oppimisprosessi on monimutkainen ja ennakoimaton tapahtumaketju, lähestyn tutkimuskysymystäni fenomenografisella tutkimusotteella. Tämäntyyppistä kokonaisvaltaista oppimisprosessia tai sen tuloksia voidaan mielekkäästi tarkastella vasta jälkikäteen, eikä sillä ehkä silloinkaan voida ajatella olevan suurta ennustavuutta tuleviin oppimisprosesseihin. Vaikkei valmentajaidentiteetin rakentumiseen liittyvää oppimisprosessia sen kompleksisen ja yksilöllisen luonteensa takia voida yksilötasolla täydellisesti toistaa, voidaan yksilöllisten kokemusten kautta kuitenkin kuvata sellaisia ilmiöitä, joilla katsotaan olevan merkitystä valmentajaidentiteetin rakentumisessa. Tutkimuksen empiirisenä aineistona onkin kohderyhmään kuuluvien esihenkilöiden ja valmentajien – sekä itsenäisesti että fokusryhmissä dialogisesti – muodostamat käsitykset siitä, millaisten tekijöiden koetaan vaikuttaneen valmentajaidentiteetin rakentumiseen.

Tutkimuksen myötä saamme rakennuspalikoita aidosti vaikuttavan ammatillisen johtamiskoulutuksen toteuttamiseen ja kehittämiseen WinNovassa.

Tutkimustyöhön linkittyen WinNovan LoistaWin johtamis- ja kehittämisvalmennusten tiimin toteuttaman ammatillisen johtamiskoulutuksen keskeisiksi lähtökohdiksi on valittu valmentava työote ja oppimiskeskeisyys, sisäinen dialogi ja henkilökohtaisuus sekä työpaikalla tapahtuva oppiminen ja työelämälähtöisyys. Näistä saamamme palaute on ollut positiivista kautta linjan. Tässä lopuksi rohkenenkin jopa väittää, että aktiivisella TKI-työllä, sekä olemassa olevia vahvuuksiamme hyödyntämällä ja korostamalla, toteuttamallamme ammatillisella johtamiskoulutuksella on nyt ja jatkossa ensiarvoisen tärkeä paikkansa akateemisesti painottuneessa johtamiskoulutuksen kentässä.

Tutkimustyöstäni ja ammatillisen johtamiskoulutuksen kehittämisestä voit keskustella lisää juha.harikkala@winnova.fi

Kirjoittaja Juha Harikkala